回顾2015年，阿里内部悄然孵化的“NB项目”，也就是盒马的前身，拉开了新零售十年的序幕。

　　彼时，拥有近30年零售行业积淀、曾为京东物流体系奠基的侯毅，与时任阿里集团CEO的张勇不谋而合，都想打造线月，盒马首家门店在上海金桥低调开业。没有盛大的造势活动，却凭借99元一只的波士顿龙虾、“只接受盒马APP支付”的硬性规定，以及首创的“门店即仓储 + 即时配送”模式、3公里30分钟达的承诺，迅速引爆市场，将自身推上网红神坛。

　　开业首年，金桥店总营收约2.5亿元，坪效达到传统大卖场的3.7倍，引得家乐福、沃尔玛等零售巨头竞相考察。

　　盒马首店开业半年后，马云提出新零售概念，断言“未来十年没有电商，只有新零售”。阿里研究院将其定义为以消费者体验为中心，利用数据驱动，催生更多服务形态。

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　　一时间，“新零售”成为商业超级风口，从创业者到资本，从百货到商超，从线上平台到物流公司，纷纷投身其中。

　　成功试水的盒马成为市场宠儿，美团“掌鱼生鲜”（后升级“小象生鲜”）、京东“7FRESH”、大润发“飞牛优鲜”、永辉“超级物种”、步步高“鲜食演义”等项目纷纷落地。这些业态大多模仿盒马模式，线上线下一体化的生鲜超市，配以餐饮区和配送服务，依靠大海鲜引流。盒马门店数也快速膨胀，先后试水了多种业态。

　　新零售自营即时配送，为保证峰值效率需充足运力，导致履约成本居高不下，叠加员工薪资、租金等，盈利空间被极度压缩；线下门店重资产运营，企业为追逐风口不断布局新业态，资源分散，盈利模型未通，现金流快速消耗；行业“创新”多聚焦消费端前端体验，供应链端改造滞后，商品同质化严重，复购率难保障。

　　2020年，疫情加速线上化进程，也暴露线上局限，消费者更关注性价比和质价比，推动行业反思。头部玩家战略收缩，盒马叫停多个业态，聚焦核心业态；永辉转型困境后学习胖东来深耕产品服务；“生鲜电商第一股”每日优鲜黯然退场，苏宁苏鲜生不见踪影。

　　回望30年，“大小超市”几度沉浮，卖场“新旧交替”，区域零售商与新零售悄然崛起。如今，新一轮周期已至，生鲜化、线上化、质价比、数字化，四大硬能力，终成穿越寒冬、破局新生的关键力量。

　　然，马云的再次到访盒马门店，以及阿里“不卖盒马”的明确表态，释放了强烈的信心信号。与此同时，盒马聚焦鲜生大店和社区折扣店两大核心业态，并通过接入淘宝闪购和88VIP体系，深度融入阿里主业务生态。

　　这不仅为盒马打开了更庞大的用户池和高效的流量入口，更显著放大其在商品力和供应链效率上的优势，展现其未来增长路径。

　　当年盒马首店被质疑“拥有一个APP、能送外卖就是新零售了？”，但如今，APP和外卖已经成为绝大多数连锁零售的标配，“30分钟配送到家”也成为用户对线上零售的基本心智。

　　或许更为客观的说法是，新零售从未消亡，只是褪去了概念的光环，融入了零售行业，成为一种常态化的能力基础。

　　下一阶段的竞争，将聚焦于零售的本质—商品力、供应链效率与消费体验感的综合较量。

　　再回到2016 - 2019年，那是盒马的狂奔期，它以“盒马鲜生”为起点，四年试水八业态，从“四不像”迅速成长为零售样板。

　　2017年马云到盒马上海金桥店探店，徒手抓帝王蟹的画面刷屏网络，让盒马鲜生进入大众视野。同年云栖大会上，马云提出“五新战略”，其中“新零售”指出线上线下和物流必须结合，盒马成为这一理念的积极践行者。

　　这一时期，盒马打造自有品牌“日日鲜”，建立“新零供关系”，推出“盒品牌”，还紧跟热门零售趋势推出新业态。

　　2017年便利店投资火热，盒马开出“盒马F2”；2019年生鲜电商前置仓混战，盒马推出“盒马小站”。但其中大多数新业态，一到两年就停止运营或者不再有进展。

　　创新需要投入，2019年3月侯毅表示盒马仍处于亏损状态，但阿里将其视为“新零售的探索者”，是“投资”而非“亏损”。扩张并非无止境，2019年也是阿里对盒马态度转变的一年，因线下投入太重，盒马被下达盈利目标，侯毅汇报层级改变，意味着盒马从独立板块“下放”到事业群子业务板块。

　　这背后，是盒马在扩张中需要思考坚持与舍弃的问题，要给出更清晰的战略答案。

　　2020年“狂奔”的盒马开始减速，关闭低效业态，聚焦供应链与产品力，从“规模扩张”转向“效率优先”。3月侯毅透露70多家盒马小站将逐步退出市场，升级为盒马mini业态；7月盒小马孵化成功并计划大规模开店，但实际发展未达预期。

　　这一年，盒马X会员店上线，推出自有品牌“盒马MAX”，推动“垂直供应链”建设，深入打造“盒马村”产地直采，还逐步将供应链视角拓展到全球市场，在产品层面强调差异化，打出品牌心智。

　　2021年，盒马“聚焦”趋势更明显，新业态试水周期放慢，盒马邻里虽被侯毅称为重要业务，但实际开店数量未达目标，还屡屡退出部分城市。

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　　这背后与外部环境变化和盒马在阿里的定位有关，2021年阿里推出“经营责任制”，要求业务板块自负盈亏，阿里自身战略也由“攻”转“守”，盒马从阿里体系内事业群转变为独立公司，盈利成为绕不开的关键词。

　　同时，生鲜电商行业持续亏损的商业模式暴露问题，从业者开始关注效率、成本和健康，盒马也“勒紧裤腰带过日子”，盒马奥莱业态成为向利润率和坪效靠拢的尝试，侯毅明确提出盒马要从“单店盈利”走向“全面盈利”。

　　2022年后，盒马几乎不再推出新零售业态，唯一“例外”的盒马Premier店也仅开出一家。

　　这一阶段，盒马梳理过往业态，一方面精简没有跑通的业态，如盒马小站、盒马集市等或逐渐消失，或脱离盒马，或大幅缩减门店。

　　另一方面融合升级部分业态，2022年9月盒马奥莱业态升级，开出硬折扣店，盒马邻里与盒马奥莱合并为“盒马NB事业部”，定位向硬折扣 + 社区店转型。曾被视为第二增长曲线的盒马X会员店，会员权益多次转变，“特有”商品在其他业态可以买到，会员独特性削弱，最终走向关停。

　　产品层面，2022年侯毅提出打造可服务10亿消费者的商品体系，随后盒马推出“移山价”策略，强化“折扣化”标签，与NB业态定位相辅相成。大刀阔斧“聚焦”后的盒马很快迎来“盈利期”，2024年3月首次实现淡季盈利，2025年开年信透露实现连续9个月整体盈利、顾客数增长超50%。

　　从商业周期理论看，盒马过去十年经历了高歌猛进和精简战线两个阶段，其“聚焦”节奏与阿里同步。

　　一是抓住风口，盒马踩准新零售浪潮，推出“盒马鲜生”样本，还从行业动向中寻找灵感推出新业态。

　　二是有目标地“撒网”，盒马在多元化业态布局时有的放矢，探索可落地的业态方向。

　　三是主动剥离“非主业”“不具协同”的业务，盒马关停盒马X会员店，聚焦核心业态。

　　四是回到主业，盒马聚焦“商品力”，通过供应链创新与产品组合重构提升竞争力。

　　六是新角色带来新机会，盒马在试水新业态中为行业提供模板，为中小品牌提供孵化平台。

　　组织架构的调整也为盒马的发展注入新动力。严筱磊接任CEO后，展开大刀阔斧的改革，明确聚焦盒马鲜生和盒马NB，提出盒马鲜生负责快速复制成熟模式，盒马NB深耕社区化服务，形成互补优势。

　　历经十年，盒马首次实现全年盈利。阿里2025财年年报显示，2024年4月 - 2025年3月，盒马GMV超过750亿元，首次实现全年经调整EBITA转正。近期，严筱磊公开表示，盒马在过去一个财年里每个月都盈利。

　　这一成绩的取得，离不开盒马在不同阶段的战略选择，成立之初积极探索新零售业态，如今为活下去、活得好，精简战线？

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　　人们常说“渠道为王”，盒马却用十年时间“结硬寨、打呆仗”——深耕商品力。

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　　工艺创新上，盒马将“传统工艺+现代需求”深度融合，研发团队全球取经，把“慢发酵”“天然酵母”等理念引入酿造。欧坦得系列使用比利时酸面团酵母，口感软糯且对肠胃友好；果味精酿系列以时令水果降低麦芽风味，实现“微醺不醉”；浑浊IPA升级款更贴合中国消费者口味。其研发逻辑是“用户导向+场景化创新”，通过平台反馈快速迭代产品。