“要卖真正顾客喜欢的商品，真诚实在、少一点套路，不骗消费者、供应商、公司股东和员工。”？

　　“我们最初想做的生意就是围绕厨房、餐桌和田间地头展开，门店命名‘成山农场’一是因为我父亲名为‘成山’，二是当消费者谈及在‘农场’而非‘某某超市’或‘某某生鲜’购物时，脑海中浮现的画面是不一样的，‘农场’给人最直观的感受就是新鲜。”。

　　在谈及西安成山农场生鲜连锁超市（以下简称“成山农场”）的发展历程与经营理念时，创始人刘帅伟展现出了年轻一代实干派对传统思维定式的反叛，以及对回归零售本质最清醒、克制的认知。

　　在他看来：超市行业已经从“卖场地”“卖货架”的时代，转向“卖商品”的新阶段，“要卖真正顾客喜欢的商品，真诚实在、少一点套路，不骗消费者、供应商、公司股东和员工。”！

　　这种对“真诚”与“本质”的坚守，恰是成山农场在传统商超加速退场、头部玩家凶猛下沉的行业变局中逆势突围的关键。

　　当传统商超困于联营抽成、货架出租的旧模式，陷入“供应商主导商品”的被动循环时，刘帅伟和团队带着“把河南优秀零售理念带到西安”的闯劲，从2017年北郊那家200平的社区菜店起步，用“生鲜直采、加工现做、少套路定价”一点点打破行业陋习。

　　正是这份“先想清楚卖什么，再想怎么卖”的清醒，让成山农场在8年间从永辉、人人乐、华润万家、卜蜂莲花等传统商超的夹击中突围，这种“区域小而美”对“全国大而全”的颠覆，不仅引发行业对超市生存逻辑的深度反思，也让成山农场成为业内争相拆解的“逆生长样本”。

　　基于此，「零售商业财经」创始人王拓深度对话成山农场创始人刘帅伟，从市场格局、场景创新、人才战略、商品策略、品牌规划五大维度，揭示其从社区菜店到区域标杆的进化逻辑。

　　尤其聚焦其如何平衡经营长短板，在联营模式与全产业链陷阱间找到第三条路，以及在头部玩家环伺下如何坚守“超市的本分”……我们认为，这些探索不止于一家企业的经营心法，更重要的是能在消费分级、场景分化的时代中，为商超行业破开迷雾、寻得真章。

　　以下为刘帅伟接受「零售商业财经」采访的核心信息，内容经过整理与删减，旨在突出成山农场与传统商超的模式差异及战略逻辑，保留关键数据与案例以体现深度。

　　王拓：当下传统商超如永辉、人人乐等普遍面临转型困境，成山农场能异军突起的核心差异在哪？

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　　刘帅伟：从胖东来出名以后，不少超市企业才开始摒弃传统经营模式：“卖场地”“卖货架”——靠联营、出租货架赚条码费，商品不由自己掌控，顾客需要的东西未必有，堆头全被供应商把控。

　　成山从一开始就明确“卖商品”，目前我们实现了95%以上自营，生鲜销售占比65%，加工品占20%，所有商品围绕“顾客需要什么”来选。比如我们的烤肠3.9元/根，一天能卖1万多，不是靠低价冲量，而是因为顾客觉得“好吃、划算、现场现做”，这就是把商品做到了顾客心里。

　　刘帅伟：传统商超客流越来越差，是因为他们被供应商“绑架”了，卖的是“供应链想卖的”，而不是“顾客想买的”。

　　比如一些南方超市，靠外租摊位活着，生意不好就崩盘。但成山农场靠自营掌控商品，以未央龙湖天街店（这是成山农场面向西安城北打造的旗舰店，也是其第二家购物中心店）为例，这家店开业后能把购物中心客流从2万拉到5万，周末可能达到7万人次，而且周边5-10公里的人都来这里消费，就是因为我们的商品能满足从日常买菜到“下班食堂”的全场景需求。

　　超市本身就是引流利器，这对于购物中心也是一种正向影响，大家看到成山农场的人气这么旺，就会有更多的人愿意租赁这里的商铺。

　　王拓：成山在西安已经是有口皆碑了，也能为商场带来流量，那目前开店有没有免租和装补？刘帅伟：目前免租政策有一些优惠，还没达到装补的量级，我们还要努力。

　　刘帅伟：早期社区店只做生鲜，后来发现顾客买完菜还想直接吃点热的，就加了熟食加工区。现在的购物中心店，加工区占比近1/3，熟食日清从20:30开始，21点后顾客排长队抢购，报损率控制在5%以内。

　　我们认为现场感很重要：烤肠现烤、面包现烘，顾客能看到制作过程，买完菜顺手带份熟食，这比单纯卖菜粘性强太多。

　　王拓：以龙湖天街店为例，这家店的选址并不在成熟商圈，而且仅开业了一个多月，但我在平峰期（工作日下午2点左右）实地探访时发现客流量并不小，当初对这家店的构想是怎么样的？

　　刘帅伟：这个店1公里内没有其他成熟商业，周边回迁房、学校、医院在建，我们判断未来5年这家店能够成为“配套型商圈”的主要消费点位。

　　因此，我们把店做成“可逛的生活空间”：面积约4000平方米的大店，即便位置偏一点，但环境好、商品好还价格便宜，加上停车方便，老中青客群均能覆盖，尤其年轻人愿意来拍照打卡，客流自然起来了。

　　举个例子，我们的酱牛肉一天能卖几吨，要是全靠门店自己卤，根本做不过来。所以我们会找优质厂家合作，让他们来生产，我认为没必要迷信“加工必须自营自制”，人家几十年甚至上百年的技术积累，比我们自己从头做靠谱多了。盲目追求全自营，反而会拖垮生意。

　　王拓：成山农场95后管理层占比20%，这种年轻化团队对业务有哪些实际影响？

　　刘帅伟：像我们的采购团队都很年轻，几乎是90后、00后，他们对网红商品、国潮趋势的敏感度远超传统团队。比如那款“巨型果冻”，一开始我不理解，但年轻人坚持引进，结果成了爆款，就是因为他们懂80后、90后“童年回忆+拍照打卡”的需求。

　　门店管理层、基层员工拿多少工资和分红，取决于门店经营水平，目的就是为了充分发挥门店的自主能动性。但我们的普通（一线元，高于岗位平均工资水平，年轻人也愿意沉下来干。

　　刘帅伟：父亲（刘成山）那代的河南零售经验是根基——比如生鲜损耗控制、基地直采的底线，这些“老规矩”必须守。年轻人负责创新，比如用抖音营销、优化线上选品，但最终要过“商品品质关”。比如采购选品，既要符合年轻客群喜好，又要通过我们的检测标准，这就是平衡。

　　王拓：除了内生的企业文化外，是否对外部优秀企业文化理念有所吸收、借鉴（对标项）？

　　刘帅伟：我们未来对标的是像海底捞这种企业，但我学的是它的组织架构和人员关怀，并不是学它的服务。因为我们认为商品是最好的服务，倡导“不打扰式”服务，但在消费者有需求的时候，我们的售后是一定能及时响应、解决问题的。

　　刘帅伟：底层逻辑是“源头控品+高效周转”。我们跟150多个订单式种植基地合作，陕西泾阳的番茄、洛川的苹果，都是直采直供，跳过中间商。比如蔬菜早上采，中午到店，下午卖不完的傍晚清仓，“日清日鲜、一日多配”的供应链模式，损耗看似高，但周转快了，毛利自然上去。传统商超生鲜损耗8%以上还亏钱，就是因为周转慢、中间环节多。

　　此外货架，我们在门店营销上遵循52周MD法则，这样一来能拉动门店商品整体的动销率，更好地成就我们的生鲜品类。

　　刘帅伟：短板目前我们自己看到的应该是“烘焙”，还没达到我们的标准，但下一家门店会重点突破这一环节。

　　另外，标品结构需要优化，年轻团队对流行商品敏感度高，但标品的供应链效率还没拉满，这是接下来要补的课。

　　刘帅伟：熟食毛利率30-40%，完全能覆盖损耗。关键是“精准控量”：根据客流预判生产，比如龙湖店5点后是高峰，下午就多备货；20:30后打折清货，既能减少损耗，又能吸引夜场客流，反而成了引流手段。

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　　我的观点是：“加工”一定不是超市的救命稻草，如果其他的水果蔬菜肉商品都做不好的话，盲目做加工一定会“死”。只有结合客流规律做，才能成为加分项。

　　对账只是流程，结账才是实质。也就是说，供应商送货后，一个月内肯定能拿到钱，这样对双方都合理。其实我们现在执行得更短，目前是10天结账，生鲜品类则是现结。

　　王拓：我们看到门店有一款口粮白酒售价9.9元，奥乐齐也有9.9元的同类产品，但很多品牌想做却达不到这个价格，你们是怎么实现的？

　　刘帅伟：奥乐齐的“极致性价比+精准选品”值得学。但我们不是照搬奥乐齐，而是看完他们的产品后，还研究了河南那些走在前列的企业的做法，把这些经验整合后再动手，这样成功率会高很多。

　　比如这款9.9元口粮酒，核心就是找到合适的厂家，同时去掉了冗余包装，把毛利压到合理区间。这款酒不是用来社交的高端款，所以喝完觉得划算的人自然会复购。虽然有人觉得这个价格太便宜了，但品质过关的话，复购率其实很高。

　　我们接下来也会开发稍微高端点的酱酒，满足不同需求，但估计销量还是这款9.9元的更好，就像我们的啤酒一样，大众款反而卖得最火。

　　刘帅伟：先深耕西安，以购物中心大店为主，5年内做到40-50家；社区店做补充，类似奥乐齐，只卖生鲜和高频标品，不做加工。不盲目走出西安，河南企业的特性就是“扎深根”。

　　王拓：许昌这样一座三线城市，胖东来能做到将近200亿年销售额，而西安作为西北龙头级省会城市，两三家品牌超市做到500亿的规模轻轻松松，需要的是能沉下心来做品质、做服务、做出超预期的商品，彻底摒弃苛捐杂税和供应商主场模式。

　　刘帅伟：我们只做“超市的本分”，我们叫“农场”，但目前不会自己种地、开工厂。现在合作200多个合作社，让农户按我们的标准种，我们负责选品、检测、销售。如果自己建农场、开豆腐厂，就会被供应链“拖死”。

　　超市的核心是“商品组织能力”，不是全产业链，只有把自己最擅长的部分做好，比什么都干更重要。

　　刘帅伟：未来的成山，会像十个手指头一样均衡发力：核心分为三大板块——生鲜（蔬果肉）、非生鲜、加工，每个大板块下的细分领域都要做扎实。

　　这些细分板块未必需要做到惊艳全场、媲美专卖店，但必须都超过传统超市的水平。

　　这是一种功能组合的逻辑：未来根据目标客群的需求，需要强化哪个板块就扩大其占比，不需要的就收缩，但基础能力必须具备。

　　过去我们做生意，只专注于擅长的水果蔬菜肉，其他品类多交由他人经营；现在则完全不同，所有板块都要自营掌控，只有把主动权握在自己手里，才能真正实现灵活调整和品质把控。

　　刘帅伟：盒马的开品速度值得学，但它的生鲜不够亲民，消费者还是觉得有些贵，但我们靠“高性价比+本地化”接招。

　　山姆客群偏高端，和成山的“大众刚需”不冲突，反而能帮我们更好地教育市场，提升供应链基建水平。

　　河南企业的生存逻辑就是“区域深耕”，在西安做到“顾客买生鲜第一想到成山”，就不怕巨头。

　　大店做场景（如购物中心店），满足“一站式+体验”；小店做效率（如社区店），满足“高频刚需”。但核心不变：商品是最好的服务，少点套路，让顾客觉得“实在、划算、需要的都有”。

　　刘帅伟：做零售这行，核心还是要真诚、实在，少些套路、不玩虚的。这样顾客才会认可、支持你，企业才能做成品牌，走得长远。

　　如果总想耍小聪明、糊弄各方，肯定走不远。我们一直坚持不欺瞒供应商、不亏待员工、不糊弄房东、不忽悠顾客、不辜负股东，所有事都经得起推敲——这是能在零售行业扎根的根本。

　　当永辉、人人乐等传统商超仍深陷“卖场地”的联营困局时，成山以95%自营率、食百品类100%自营、销售占比达65%的生鲜品类，构建起“商品力驱动”的新路径。

　　成山农场3.9元/根的现烤肠日销过万，并非依赖低价，而是通过明档现制、真材实料打造的“舌尖信任”；4000平大店中，25%面积用于加工区，从现烤烘焙到冒菜小吃，形成“下班食堂”的沉浸式消费场景，这种将超市变为“生活解决方案提供者”的转型，重新定义了生鲜零售的价值边界。

　　更值得关注的是，这个被称为“西北小胖东来”的企业，正以年轻化团队重构行业基因。管理团队以“90后”居多，关键的采购岗位，“95后”“00后”占比高达50%，他们精准捕捉国潮趋势推出巨型果冻等爆款；而“标品比同行全、价格比同行低”的战略，直指巨头下沉的软肋。

　　面对盒马的开品速度与山姆的高端定位，成山农场以“区域深耕+本地化供应链”破局，亦为区域超市“扎深根”提供了经营范本。