从供给端看，中国零售行业的前端是大量碎片化、地域性的零售品牌，后端是各类传统快消巨擘、层出不穷的新消费及地域性品牌。

　　前后端的信息差及低对接效率意味着库存产品将在市场上持续存在。目前，零售业的库存尾货量已超过健康阈值，消费市场的“伪繁荣”也需要较长的磨合周期来消化。

　　从需求端看，货架上的供给变多了，但货架前站的人却“少”了，或者说，被无数个性、垂直的渠道分化了，收入差距的加大让大家很难在同样的场景下消费。

　　当所有中高端和新锐消费品牌攒足了劲儿，在年轻用户们身上“各显神通”时，庞大的社区家庭用户及持续增长的中老年用户群体却被信息、渠道、价格台阶挡在门外，是互联网上不被代表的、“沉默的大多数”。

　　疫情常态化之后，离用户更近的社区生态迸发出了新的活力。而折扣MAMA便是承接货架供需两端的，一座应运而生的桥梁。

　　2021年，折扣MAMA在北京成立。不同于商区内时髦火热的临期大牌折扣店，折扣MAMA的定位更贴近邻里社区小超市。目前，折扣MAMA在北方地区一共直营30余家门店，其中北京有超过20家门店，小店面积约为80-150平米，大型综合审批店则在千平以上，BC端营收约在6000万元，门店的主要差异化来自于系统数据化能力衍生的动态库存预估差异。

　　无广告投放、低线上推广、零采购人员、一半以上消费客群为中老年家庭用户……带着这样“反常规”的标签，折扣MAMA的复购率却能够达到惊人的75%，单店投入平均可在6月内实现盈利。

　　在对折扣MAMA进行深入研究，并专访了创始人邢云飞后，我们拆解了折扣MAMA的上-中-下游模型。

　　折扣店本身是做“便宜”的生意，但折扣妈妈的“便宜”并非折价在产品质量上，而是用最便宜的成本结构、最短的路径，和最高效的方式把价格打下来。通过压缩成本和压缩整条产业链的路径，帮助用户省下了流通成本和各级环节的费用，让消费者用更少的钱消费更好的品牌，实现真正意义上的“平替”。

　　从货品类别上看，折扣妈妈目前的门店基础品类覆盖奶制品、休食水饮、日化家清、粮油调味和酒类及冻品。从货架构成上看，有33%是临期库存尾货滞销品；33%是强品类弱品牌的自有品牌产品，其自有品牌主要是基础单品的供给，比如中式糕点类、红薯类、板栗类和罐头制品；剩下的1/3来自于品牌方的新品、常规品、及联名的社区版商品及进口品等。

　　社区门店的面积限制了单品类的品牌数，却也因此造就了折扣MAMA独特的选品逻辑。

　　折扣MAMA有着相当广泛的选品维护方案，但通常情况下，一个品类在特定时间段内只会上线几个品牌，这意味着折扣MAMA的合作品牌供给有相当高的切换频次。“少量主流品牌+高质进口品牌+其他变量品牌”，折扣MAMA保证了足够的货架新鲜感。

　　“做减法”是折扣MAMA不断研修的另一课题：物理场景的有限意味着要把空间利用率的极致，始终保持产品高效率的动销、覆盖和转化是折扣MAMA选品的最高优先级。

　　折扣MAMA认为，在中国的货架上，维持品牌忠诚度只是少量用户的选择。只要为用户提供真正物美价优的产品，消费者并不在意其背后的品牌归属。以牛奶为例，折扣MAMA的店面里只有两款国产牛奶与两款进口牛奶，将整个社区的奶类消费全部压缩在仅有的品类上，而非在货架上摆满数十款眼花缭乱的选择。

　　对“数据”而非“人”的信赖，也让折扣MAMA能够通过其系统数据化能力，更精准地预估动态库存差异。

　　很多零售与商超企业拥有庞大的采购部门，用以支持门店货品的运转。而折扣MAMA却反其道而行之：不设立采购部门，用机制和规则的自我迭代性决定仓库的采购行为，更科学、更理性，也能规避人性可能造成的腐败与灰色收入，让门店的“发生值”说话。前端的销售表现决定了后端的采购行为，前端的动销状态决定了后端的补货阈值，也能更预测未来销售情况。

　　这样的选品逻辑下，品牌合作与营销费用仅构成折扣MAMA很低的一部分营收来源，折扣MAMA也会充分考量所有合作伙伴的处境和市场需求。不少品牌方的战略合作协议覆盖了全套的产品服务：从新品、常规品、联名品到临期库存滞销品，折扣MAMA都能凭借其承载力强、货架动销量大的渠道特点持续创造增量市场。

　　目前，中老年市场的潜力是始终被低估的，到2025年，我国60岁及以上老年人口数将占总人口的五分之一；北京也已经成为中度老龄化社会，很多社区的中老年用户群体占比达45%以上。

　　但在当下，头部与新锐消费品牌往往更关注年轻用户市场，线下市场集中在写字楼、Mall、线下便利店，线上电商及新零售渠道也如此，因为他们收入在增长、消费意识与需求旺盛。这意味着这些品牌对中老年人群的覆盖率极差，一部分是因为渠道不足，一部分是因为品牌价格带不匹配，也有一部分是品牌能力问题。

　　在这一点上，折扣MAMA想成为品牌触达庞大的社区家庭用户以及持续增长的中老年客群的支点与解决方案。

　　现阶段，折扣MAMA在北京拥有20多家门店，小店面积约为80-150平米，大店面积则达千平以上，基本均为独立门店自营。在开店模式上，折扣MAMA也有自己的坚持：做商业的初衷一定不是靠韭菜，而有盈利能力的公司，也不需要依靠加盟费存活。

　　不同级别的城市也对应着不同的商业模型。在一、二线城市，折扣MAMA的门店会以城市为单位，以直营方式进行高密度覆盖；在二线以下城市，因团队创始人在本地生活行业的资源积累，会优先选择合作伙伴形式进入。

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　　一般而言，折扣MAMA的门店可以在开业后一个月进入完全盈利期，没有销售额爬坡期，单店投入平均6个月即可完全收回成本，目前在北京的商铺租房成本均不超过5元/平方，门店毛利率可达36%，净利润率7%，而营业费用仅占总成本的3%左右。

　　亮眼的数据背后是折扣MAMA做到极致的降本增效。店面的软硬件装修直接与工厂合作，以行业最低的价格开店。有限的门店装修成本+储值卡预收，前期的投资成本更易回流，加之更低的商品价格，可观的毛利比例与更快的回收周期也就不难想象了。

　　为什么选择做社区流量？折扣MAMA认为，当下的中国物业行业有以下三个亟待解决的问题？

　　后疫情时代，房地产的泡沫化终结，所谓“追涨杀跌”，无论是商铺还是住宅，都基本没有增长空间了。很多房地产集团会选择自营旗下闲置商铺，例如保利的若比邻，碧桂园的碧优选，万科的万物集市等等，但效果往往不尽如人意。

　　折扣MAMA其实是为这些社区小店提供了另一种想象力：通过与房地产公司，甚至是政府国企建立合作关系，助力盘活社区的闲置商业资产，高效利用社区空间，将之打造成经营性的商业地点，同时也为物业赋能，形成完整的配套服务体系。

　　第一种是租赁式，通常以3至5年期限签订协议，定期缴纳房租，这种模式下房租成本更低、结算方式更灵活，也有更为充裕的现金流，甚至可以直接买断品牌方，持续解决品牌库存问题。

　　第二种是战略合作式，物业以联合经营伙伴的角色加入，进行利润分配与深度绑定。折扣MAMA的优势在于业态更健全，商品结构也与家庭用户有更高匹配度。

　　无论是哪种合作模式，折扣MAMA都能以永续经营的方式帮助物业节省大量的运营成本与人力成本，同时带来更稳定的、持续增长的盈利收入。

　　“折扣MAMA”，顾名思义，核心消费者可大概分为“折扣”与“妈妈”两类：一是社区用户，也是主流客户群体，他们通常对价格更敏感，对折扣MAMA的品牌也很认可；另一部分是妈妈群体，她们在门店的复购率相当高。

　　通常情况下，折扣MAMA的客单价维持在18元至35元之间，对应的单次消费商品量是8件，其实是非常理想的购物体验数据。年轻群体因其消费需求更偏好水饮，相对客单价也会更高。有30%以上的用户每个月会到门店消费5-6次以上，单日的平均门店用户复购率可达到75%，老用户的消费额日均占比达75%以上。

　　整体而言，因为价格体系够低、对用户的拥抱程度更高、商品结构与SKU布局较为均衡，门店对社区的覆盖率与渗透率可达到40%，也能基本覆盖全年龄段的受众群体。

　　在营销端，与其他折扣零售行业的友商们花样繁多的策略不同，折扣MAMA目前没有做任何广告投放或线上推广，而是通过真实的购物体验吸引顾客购买、充值、复购、进入线上社群。

　　折扣MAMA会无限弱化每家门店的「销售」能力，取而代之的是对「服务」能力的侧重：用系统驱动客户，给消费者精准推送信息流，让用户自发追逐信息流，在小程序下单再去社区店提货，完成线下的高效率购买转化。

　　其次，折扣MAMA也在门店推出了“无套路”储值卡。一是为了便于用户留存；二是储值卡的优惠也是实实在在的，并非价格体系优惠或者赠品优惠的“噱头”，叠加后续会员日全场9折的活动等，能够进一步加速商品流转、加强运营衔接。

　　中老年用户群体使用线上系统不熟练怎么办？折扣MAMA认为，所有的数据化的系统本质都是为了更好地服务线下用户，要将其视为降本提效的工具而非载体。

　　归根结底，与用户的交流接触更多地是发生在线下的几十平物理空间中。其一，做离用户距离最近的门店，实现最强的物理覆盖；其二，打造可场控的交互性物理空间，用以建立与消费者之间的长线消费关系；其三才是将用户的某个消费行为或习惯节点摘至线上，用更高效地运营方式触及消费者。

　　折扣MAMA的本质是“互联网化”的「社区团购+低价零售」。作为渠道，折扣MAMA的价值主要体现在三点：通过最短路径降本增效，以最低售价驱动用户；线上社群运营+线下服务转化，让BI系统匹配选品与用户；与房地产、国企等携手合作，盘活社区闲置商业资产。

　　持之以恒、更小颗粒度地经营，也让折扣MAMA在庞大的社区家庭用户和持续增长的中老年用户群体面前更加“游刃有余”，能够提供有竞争力的价格、符合需求的高质产品，深入且便利的渠道。

　　尽管临期库存始终存在，但随着折扣零售行业的竞争加剧，部分库存品反而出现了溢价现象，采购成本不降反增，与规模效应背道而驰。如何在行业上游持续保持竞争力甚至实现垄断，做“发子弹”而非“抢子弹”的人，是折扣MAMA在未来亟需解决的问题。