2025年自有品牌很火，火到几乎全国性、区域性的零售连锁都在尝试去做，生怕要被友商拉开差距。

　　不否认中国已经有非常优秀的自有品牌开发零售商，但大部分还处于混沌的思考和探索。这点，笔者之前撰文《自有品牌很火，但别做烂了》也提到过。

　　但文后刘春雄老师的留言，点到了一个自有品牌能成功的关键：零售商的品牌力能否为其自有品牌背书。

　　不同于全渠道渗透的产品品牌，自有品牌大多还只能出现在零售商自己的货架，所以消费者购买自有品牌的决策链路，大概率满足！

　　2. 觉得自有品牌不错（无论质感或是价格），至少值得一试，尝试选择自有品牌而非产品品牌？

　　这种购买决策涉及到双重信任问题，消费者信任零售商，且信任自有品牌超过产品品牌。

　　为什么会选择信任自有品牌，除产品本身具备竞争力外，零售商背书也降低了消费者的决策成本。

　　所以某种程度，消费者对零售商本身的信任，对自有品牌取得成功有非常大的影响。

　　以山姆会员店为例，其自有品牌MM（Members Mark）在国内当下很受认可，但追溯源头，很少人会注意到MM在北美诞生的背景以及零售商背书的重要性。

　　1980年代的北美，是仓储会员店爆发大战的阶段。1983年Costco成立，同年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也创立了山姆。

　　山姆在1988年首次推出MM自有品牌的时候，彼时全美正处于仓储会员业态激烈竞争时期，高度同质化的商品结构和价格竞争让山姆极为被动。

　　仅仅考虑卖同样的商品，山姆无法在价格和体验上与Costco等对手形成决定性差异。出于寻求价值差异化目的，山姆希望能够建立产品独特性和排他性，才决定推出自有品牌。

　　并希望以此强化会员的心智，比如“想买这款高品质的纸或橄榄油，只能来山姆店”，从而摆脱单纯比价的困境。

　　2. 年度营收已经96亿美元，接近百亿大关（占沃尔玛集团营收~20%）！

　　在拥有如此高的忠实消费者基数之上，山姆还借用了沃尔玛的全球供应链资源，为MM品牌提供非常强有力的背书。确保MM品质的不低于甚至超过产品品牌，加强会员对“山姆选品”的信任。

　　其一直在拓展延伸不同品类，且在截止至今的40多年内，对山姆的销售额贡献度持续提升至超35%。

　　不难想象，如果当初消费者对山姆没有如此信任，MM品牌很难有如此持续的发展和生命力。

　　而对于零售商，货架资源有限，自有品牌抢走的是产品品牌的货架，本质是有限资源的再分配。

　　这种再分配行为发生，说明自有品牌的坪效贡献度已经超过产品品牌，无论是销售额还是毛利额。

　　但是，自有品牌表现好只是结果，更因为零售商过程中充分发挥了渠道做产品不可比拟的优势。

　　相比较于产品品牌，自有品牌大多还只能出现在零售商自己的货架，不需要去全渠道覆盖，自然也就没有额外溢价需要去覆盖市场营销成本。

　　因此，同等品质价格便宜，是自有品牌不可比拟的天然优势，且这种优势在深加工品类上，尤其明显。

　　同样，零售商做自有品牌成功率高的前提，是其本身就具备广泛的消费者信任基础，意味着零售商的体量必然有相当规模。

　　相比于品牌产品，自有品牌开发之初就对供应链有极强的溢价能力，进一步突显了其质价比高的特性。

　　当然，质价比高之外，自有品牌开发过程中，更大的优势在于零售商直面消费者，可以用精准的消费者数据指导开发。

　　无论是消费者购物数据的直接反馈，还是测试产品动销的数据反哺，都让自有品牌相比产品品牌，有更大机会打动消费者。

　　而这些情况背后反映的，本质是零售商对供应链上游的掌控力和选品策略的精准性。

　　如果零售商在有规模销售基础的情况下，充分发挥好其作为渠道和消费者有直接信任关系的优势，很难开发不出好的自有品牌，只是需要试错迭代时间。

　　而零售作为效率生意，通过有限货架如何更高的提升坪效，是长期命题。意味着自有品牌抢走产品品牌货架的行为，会长期存在并持续发生。

　　因此不难理解，全球成熟市场的零售商巨头们，无论欧美还是日本，自有品牌都是他们长期花时间深入研究的机会点。

　　也正是如此，才有了Aldi、Costco、Sam’s Club和7-11等一系列教科书式的自有品牌开发成功案例，值得我们学习。

　　虽然中国自有品牌发展之路还很漫长，但随着零售商品牌力持续为自有品牌背书，必然事物会沿着零售发展的客观规律推进。

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