传统经销商的路越来越窄了，中间商的功能被削弱，信息透明化的程度也是越来越高。当然，这不是说经销商生意没得做，而是得要调整生意模式（转型），成为符合市场环境变化的新型经销商。在经销商转型方式中，做供应链也是一种较常见的发展方向，最近的话题热度也比较高。基本取向是全渠道覆盖，多品类或是全品类，通俗点来说仓储货架，什么样的客户都要做，且是客户要什么货，我就去搞什么货。

　　4.坚信未来经销商寡头化的观点，说未来在每个地区，今后只会剩几个经销商，并且专家教授也说了，那国外超市的供应商，也就几个而已。

　　5.供应链卖别人商品是走流量，利润低，没关系，等我自己的产品出来，跟着一起走，这利润高啊。

　　6.等成为本地区的强力经销商，拥有庞大的采购量，那我就可以占用别人的账期，拿别人的钱玩了。

　　7.社会资源，足够！仓库面积，足够！仓库里的智能管理系统，买！数据化销售管理软件，买！甚至有些老板认为只要上一套销售管理系统就能做供应链了。

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　　轰轰烈烈干起来之后，大多是一地鸡毛。不过，这前期牛皮吹出去了，仓库也扩大了，重型货架也支起来了，各类货品也满当当地堆满了，的确有超级经销商的样子了，但实际毛利和盈利情况只有老板自己知道了。亏了还不好意思说，只能捏着鼻子强调这是转型期，试运行呢，还没正式上轨道，或是聚焦部分渠道，做精做细~~~~，马上就要云开月出了。像极了陷入传销的那批人，已经砸进去那么多钱了，自己吃进的货已经堆满家里了，下线并没有发展起来，骗久了，自己就信了。

　　生意没有好坏之分，核心是匹配。人、市场、产品、模式、竞争对手、渠道等等，这些元素只要匹配得当，照样能运转，能盈利，能发展。经销商转供应链这条路不是不能走，先看看自己与供应链生意之间的匹配度如何？

　　1.树活一张皮，人活一张脸，公司先得有信誉。各位老板，你家公司在当地的口碑信誉咋样？即便老板强调多年运营的老公司，行业地位数一数二，形象和信誉都没的说。可是，公司的内外历史遗留问题都处理了吗？那些被公司开除且仍然在当地市场的前员工会说你好话吗？业务人员的仪表仪容，专业素养，言谈举止如何？每天在外面跑来跑去的送货车干净吗？办公室的内务管理工作到位了吗？

　　2.全渠道铺开，自然就要加快新客户的开发速度。可这事没有那么快的，开发流程与策略，开发专员的选择与培训，开发专员与业务人员的衔接，开发动力都设置好了吗？

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